Thomas Sattelberger Verheiratet

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Daraus kann man ableiten, dass Compliance auch in einer Angstkultur funktioniert. Aber in einer solchen Kultur steigt das Risiko, dass man die Grundsätze der Compliance verletzt. PW: Die meisten Personalleiter bestreiten, dass sie – ausgenommen HR-Compliance – unmittelbar mit dem Thema zu tun habe. Sie sehen das anders? Sattelberger: Ich habe bei der Telekom eng mit meinem damals für Recht und Compliance zuständigen Kollegen Manfred Balz zusammengearbeitet. Ich habe persönlich mitgeschrieben an Compliance-Richtlinien. Weil nämlich die Aufgaben von HR-Kulturarbeit und Compliance fließend ineinander übergehen. Wenn andere das nicht tun, dann ist mir das unverständlich. Gerade, weil die Compliance-Funktion in vielen Punkten eng an HR dran ist, ist der ständige Dialog und die gemeinsame Diskussion – wo sind unsere Toleranzen? – ein Schlüsselthema. Das gehört zur HR-Verantwortung. Dass das nicht gemacht wird, erklärt mit, warum die Koalitionsfähigkeit und Reputation von HR immer weiter runtergeht.

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Becker hat neben typischen Funktionen des gehobenen Dienstes in einem Fernmeldeamt Positionen als Niederlassungsleiter, Leiter Nationale Netze und Leiter Vertrieb Business Deutschland wahrgenommen. Heute ist er Mitglied der Geschäftsleitung des Betriebes Deutsche Telekom Direktvertrieb und Beratung. Ehrenamtlich vertritt Becker seit einigen Jahren die Leitenden Angestellten als Unternehmenssprecherausschussvorsitzender der DTAG sowie als Konzern-sprecherausschussvorsitzender. Becker ist 55 Jahre alt, verheiratet und Vater zweier erwachsener Kinder. Bild: Hermann Josef Becker, Thomas Sattelberger, Vorstand Deutsche Telekom, Heinz Leymann Zurück

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Wir brauchen Personaler, die konzeptionell denken können und vor allem wollen. Vielen fehlt es an Spritzigkeit, an Inspiration. Sie selbst sind womöglich nie inspiriert worden – wie sollen sie da junge Talente inspirieren? Konflikte bringen Fortschritt Ein weiteres großes Problem: mangelnde Courage. HR-Abteilungen fällt es oft schwer, in den Konflikt zu gehen. Und die wenigen, die es wagen, werden nicht selten von starren Normen oder Rückständigen an der Macht gebremst. Sicherlich gibt es rühmliche Ausnahmen, jedoch sollten wir uns von diesen vereinzelten Hoffnungsträgern nicht blenden lassen – sondern lernen, dass es gehen kann. Denn für HR 4. 0 bedarf es grundlegender Veränderungen. Zunächst müssen Personaler das Thema Diversity verstehen und vorantreiben. Damit ist nicht Alter, Geschlecht oder Herkunft eines Bewerbers gemeint. Was wir endlich brauchen, sind unterschiedliche Sichtweisen im Talentpool einer Firma. Das Klonen in deutschen Führungsetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Manager sind Konzerngewächse, die Loyalität vor Wahrheit stellen.

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